№20 14 Пунктів програми демінга для менеджменту

 Верхня вершина трикутника називається "Одержимість Якістю". "Одержимість" - вельми вражаючий вибір слова. Він, безумовно, доносить до нас глибинну і першорядну важливість якості, на противагу його звичної ролі другої скрипки, поступається тиску сьогохвилинних обставин і проблем. Однак слово "одержимість" також створює враження захопленості якоїсь ідеєю понад усяку міру і резону, а це може ввести в оману.

 Насправді є і сенс, і сенс бути одержимим якістю, що коротко виражено "ланцюговою реакцією Демінга", яка, як ми дізнаємося з "Виходу з кризи", малювалася на дошці, на всіх його зустрічах з вищими менеджерами в Японії, починаючи з 1950 року (рис. 2). Ця ланцюгова реакція засвідчує той факт, що зменшення витрат, успіх справи і збільшення прибутковості - це природні слідства поліпшення якості в тому сенсі, в якому ми розуміємо і розвиваємо поняття "якість" в цій книзі.
 "Трикутник Джойнер" показує, що таке всеохопне якість досягається шляхом спільної дії двох сил: "загальнокомандне роботи" і "Наукового Підходу". Науковий Підхід вимагає глибокого розуміння природи варіацій, особливо ділення на керовану і некеровану компоненти, обумовлені відповідно загальними та особливими (конкретними) причинами.
 Цей найважливіший аспект свого вчення, який Демінг називає зараз "Глибинними Знаннями", зачіпає всі сторони менеджменту. Тільки правильно діагностуючи найбільш важливі джерела мінливості і потім зменшуючи йди навіть знищуючи їх, можна поліпшити якість у всіх його проявах (надійність, однорідність, передбачуваність, взаємозамінність і т.д.).

покращуйте якість Витрати зменшуються за рахунок меншої кількості помилок, переробок, затримок, кращого використання устаткування і матеріалів підвищиться продуктивність Ви займаєте ринок, пропонуючи кращу якість за більш низьку ціну Залишаєтеся в справі Збережіть і помножите робочі місця

 Науковий Підхід закликає нас до прийняття рішень і формування політики на основі доброякісної інформації - як кількісної, так і якісної, а не тільки на основі самовідчуття або сьогохвилинних міркувань. Він часто включає в себе аналіз інформації за допомогою статистичних методів, включаючи SPC (Статистичне Управління Процесом), але він також передбачає знання і розуміння обмежень цих методів, особливо усвідомлення критичної важливості явищ, які не можуть бути описані чисельно. Справді, 5-а за рахунком "Смертельна Хвороба" західного стилю менеджменту полягає, згідно Демингу, в "керівництві компанією на основі одних лише голих чисел (підрахунку грошей)" ( "Вихід з кризи", с. 121). Демінг часто цитує доктора Ллойда Нельсона, керівника відділу статистичних методів в "Nashua Corporation":

"Найбільш важливі фактори, необхідні для управління будь-якою організацією, як правило, невідомі і кількісно визначити неможливо".( "Вихід з кризи", стор. 20).

 Ті, хто вважають це твердження незвичайним (особливо статистики), ще й близько не підійшли до розуміння вчення Демінга. Але Ллойд прав, і це абсолютно очевидно. Хто може висловити в числах ефект для фірми від того, що вона свого покупця не просто задовольнила, але і привела в захват? Цей покупець не тільки ще раз прийде до вас без будь-якої реклами, але він також, ймовірно, рекомендує вас своїм колегам і друзям, як працюють в компанії, так і поза нею. Якими числами можна висловити одержимість якістю в Японії протягом останніх десятиліть? Які числа ви могли б використовувати для демонстрації набагато більшої цінності задоволеного і внутрішньо мотивованого працівника в порівнянні з тим. хто приходить на роботу лише для отримання зарплати? А які числа можуть кількісно виразити шкоду через розчарування вашого споживача або розчарування і деморалізації вашого персоналу?
 Тому Науковий Підхід простягається далеко за межі простого маніпулювання з числами і кількостями, привносячи ідею одержимості якістю.
 Остання, третя вершина в трикутнику Джойнер називається "Все - Одна Команда". Командна робота, справжня робота від щирого серця, якщо вона є, дає багато як справи, так і всього нашого життя в цілому: в сім`ї, в соціальній сфері, в спорті, в музикуванні і т.д. Я не вірю, що успіх футбольної команди визначається сумою індивідуальних здібностей її членів. Звичайно, ця сума є важлива частина всієї формули, але група талановитих індивідуальностей часто виявляється перевершеною командою гравців, для яких ця сума менше. У минулі роки (коли у мене був час для хобі!) Я брав участь в роботі місцевих музичних товариств, зокрема, аматорських оперних груп як режисер-постановник. Це був чудовий спосіб пізнати необхідність командної роботи на сцені, за сценою і в оркестровій ямі. Д-р Демінг теж все своє життя отримує насолоду від музики, тому не дивно, що він проводить ту ж паралель з оркестром:

"Артисти, музиканти зібрані в оркестрі зовсім не для того, щоб виконувати сольні партії як примадонни і прагнути бути почутими слухачами. Вони тут для того, щоб підтримувати один одного. І зазвичай це не найкращі музиканти країни."

 Справді, бували випадки, коли на спеціальні свята і пам`ятні події збиралися провідні солісти, які грали разом. Результат бував завжди цікавим, але не обов`язково приємним для слуху.
 На практиці принцип "Все - Одна Команда" часто губиться через застосування багатьох порочних методів управління, таких як Управління з Цілей (Management by Objectives / MBO / ...), щорічні атестації і використання умовних кількісних цілей і показників. Всі ці методи провокують конкуренцію і конфлікти між людьми і часом між цілими відділами, замість того, щоб заохочувати їх працювати "спільно на загальну користь. Деякі задумані з найкращими намірами методи поліпшення якості на ділі представляють собою серйозну перешкоду для командної роботи. Прикладами можуть служити" оцінка витрат на якість "і" система бездефектного праці ". Навіть концепції, які по своїй суті хороші (наприклад," гуртки якості "або" точно вчасно "), можуть принести більше шкоди, ніж користі, якщо їх використовувати в невідповідних умовах.
  І знову ми не можемо наблизитися до істинної оцінки вчення Демінга без розуміння того, що він говорить з цього приводу. Всі вищезгадані методи управління стали популярними (у всякому разі серед менеджерів!), Тому що вони дають кращий результат при поганій роботі - вони не настільки погіршують ситуацію, наскільки вона могла б погіршитися при їх відсутності. Чого не бачать ті, хто не знає або не розуміє вчення Демінга, так це те, що самі ці методи також представляють собою серйозну перешкоду на шляху до необхідних перетворень.
 14 Пунктів Демінга розроблялися їм поступово, протягом 20 років. Коли він почав формулювати ці пункти, їх було значно менше, тому що в той час основною аудиторією були японці, і їм не потрібно було говорити про необхідність "Усувати страхи" (пункт 8) або "Давати людям можливість пишатися своєю роботою" (пункт 12 ). Число пунктів досягло 14, коли Демінг близько 10 років тому почав свої чотириденні семінари в Америці.
 14 Пунктів (іноді він називає їх Принципами або Зобов`язаннями менеджменту) НЕ вибиті на кам`яних скрижалях. Насправді протягом минулого десятиліття в них було внесено досить багато не дуже значних і кілька досить значних поправок. У них знайшло відображення бачення Демінгом мінливого світу і змінюються потреб людей. На початку 1990 р, на деяких з своїх семінарів, він знову почав обговорювати можливість введення в них окремих уточнень. Тому, хоча я і мої колеги вважаємо їх дуже корисними, до моменту виходу в світ цієї книги ці передбачувані уточнення все ще не були остаточно сформульовані Демінгом, "тоді, щоб уникнути плутанини, вони не були включені в неї. Про їх існування згадано тут для того, щоб продемонструвати постійну гнучкість і сприйнятливість Демінга до змінюється промислового світу.
 Версія 14 Пунктів, яка використовується мною в цій книзі, виведена, як мінімум, з шести різних варіантів, які я бачив, починаючи з 1986 р Усі ідеї в них належать Демінгу- і вони представлені тут у компактній формі, яка, я сподіваюся, послужить корисним введенням в праці Демінга для новачків. Набрані петитом коментарі, які йдуть за кожним пунктом, - мої.
 Кілька застережних слів, перш ніж ми приступимо до 14 Пунктам. Вони не охоплюють цілком всієї філософії Демінга, хоча і є важливою її компонентою. Це не перелік інструкцій, які не методики і не контрольний лист. Вони є засобом відкриття розуму для нового мислення, для розуміння того, що існують радикально інші, кращі шляхи організації бізнесу і роботи з людьми. Звичайно, повне сприйняття філософії Демінга потребують постійної уваги і руху в напрямку, зазначеному і вираженому в 14-ти Пунктах.
 Однак слухняне слідування ідеям Демінга без попереднього їх вивчення і глибокого розуміння того, що і чому він говорить, представляється небезпечним. Справді, я можу припустити, що той, хто буде розглядати ці 14 Пунктів як якийсь готовий рецепт, напевно зазнає поразки. Я нікому не порекомендую починати застосування будь-якого з 14-ти Принципів, перш ніж буде досягнуто глибоке їх розуміння. Тільки тоді він зможе судити про те, як "загальна трансформація" стилю управління може бути здійснена на практиці в умовах його власної організації, оскільки насправді головна мета полягає не в прийнятті 14 Пунктів окремі файли або всі разом, а в створенні нового середовища, яка була б повністю сумісна з ними і сприйнятлива до них. І це не проект, не програма, це - ніколи не закінчується процес, це - назавжди.
 Читач може використовувати Трикутник Джойнер як корисне наочне приладдя в процесі освоєння 14 Пунктів. Взагалі кажучи, у міру знайомства з цими поняттями і концепціями, стає все більш очевидним, що всі три вершини цього Трикутника мають відношення до кожного з 14-ти Пунктів. Однак найбільш очевидні зв`язки, мабуть, такі:

Відео: 14 пунктів Демінга для підвищення ефективності компанії

• Одержимість якістю: Пункти 1-6, 13, 14-
• Все - одна команда: Пункти 7-9-
• Науковий Підхід: Пункти 10-12.

 Я сподіваюся, що це спостереження допоможе читачеві побачити, що 14 Пунктів Демінга, які, на перший погляд, здаються досить різнорідними і автономними, на самому діда взаємопов`язані в рамках скоординованої філософської структури.

чотирнадцять Пунктів(Глава з книги "Простір доктора Демінга" Переклад Ю.Т. Рубанику)

1. Сталість мети
 Поставте перед собою мету і будьте незмінно твердими і постійними в досягненні поставленої мети безперервного поліпшення продукції і послуг, розподіляючи ресурси таким чином, щоб забезпечувалися довгострокові цілі і потреби, а не тільки теперішня прибутковість, для досягнення конкурентоспроможності, збереження підприємства і забезпечення людей роботою.
 Було б абсолютно нерозумним прийняти філософію Демінга в принципі, забуваючи застосовувати її на практиці. Іноді трапляється так, що керівництво заявляє привселюдно про свою прихильність цієї філософії, але потім віддає пріоритет вирішенню практично будь-який застарілої проблеми. Повинно бути послідовне, непохитне, ніколи не закінчується, всеохопне рух в напрямку безперервного поліпшення всіх видів діяльності і операцій всередині фірми. Люди в наш час звикли бачити, що гасла та заклики керівництва змінюються кожні кілька тижнів, зникаючи так само швидко, як з`являлися. При такій передісторії може знадобитися час, щоб у людей з`явилася віра в те, що на цей раз керівництво дійсно налаштований серйозно. А це можливо тільки в тому випадку, якщо такий настрій у керівництва дійсно є. Прихильність керівництва постійному вдосконаленню - критичний фактор для підтримки інтересу, інтересу і співучасті працівників на всіх рівнях, стимулювання в них бажання внести ще більший особистий внесок. Такого роду прихильність може бути придбана тими людьми в керівництві, які візьмуть на себе обов`язок вивчити і глибоко зрозуміти нову для них філософію, а потім подати хороший приклад послідовністю у своїх намірах. Тоді їх переконаність буде постійно поширюватися по всій організації зверху вниз, підживлюючи і вирощуючи повсюдно сталість в тих же намірах всього персоналу. Це вимагає дій - дій іншого типу і природи, ніж традіціонние- правильний тип дії впізнається до сталості в намірах і цілях.

2. Нова філософія
 Прийміть нову філософію. Ми знаходимося в новій економічній ері, розпочатої в Японії. Ми не можемо більше уживатися з звичайно прийнятим рівнем затримок, помилок, дефектів в матеріалах, браку в роботі. Необхідно перетворення західного стилю менеджменту, щоб зупинити триваючий занепад економіки.
 Це абсолютно нова філософія. Це не просто кілька керівних принципів, ідей, правил або методик, які ви могли б додати до тих, якими ви вже давно користуєтеся. Насправді передбачається серйозне, радикальне пере осмислення ваших поглядів - більш радикальне, ніж ви можете собі уявити. Воно передбачає поворот на 180 ° відносно до багатьох стратегій, типам поведінки і віруваннями, до яких ви могли звикнути і пристосуватися протягом багатьох років. Ми говоримо про глибокі, фундаментальні зміни - зміни таких же радикальних, як ті, які необхідні для переходу від теорії плоскої Землі до теорії Землі-кулі. Якщо ви не сприймете ідею фундаментальних змін, то переосмислення ніколи і не станеться. У будь-якому випадку це не відбудеться за один день. Але ми повинні підтримувати постійне, безперервне рух в правильному напрямку: Кожен день повинен наближати нас до стану, коли вся компанія виявиться в процесі поліпшення якості всіх систем і видів діяльності.

Відео: Операціональні визначення. Важливість по Демингу

3. Покінчите із залежністю від масового контролю
 Знищуйте потреба в масових перевірках та інспекції як спосіб досягнення якості, перш за все шляхом "вбудовування" якості в продукцію. Вимагайте статистичних свідчень "вбудованого" якості як в процесі виробництва, так і при виконанні закупівельних функцій.
 Якщо вашої початкової реакцією на цю вимогу д-ра Демінга була іронічна посмішка, то це лише показує, як далекі ваші стандарти якості від тих, на яких він наполягає і які насправді використовуються тими, хто сприйняв його заклики. Ми настільки звикли до низької якості поставок і послуг, роботи систем, що це можна було б прийняти за об`єктивне властивість реальності - такою, яка вона є і якою буде завжди. Однак очевидним результатом досягнення високих і стійких показників якості (які підтверджуються статистично з використанням відповідних методів контролю процесів) є те, що дорогий і неефективний масовий контроль справді стає непотрібним, оскільки знищена сама можливість появи браку в самому зародку. Значне зниження витрат буде досягнуто не тільки внаслідок зменшення потреби в контролі, але також і гарантією роботи з надійними, взаємозамінними, однорідними і високоякісними матеріалами і процесами, крім усього іншого, що стає в цьому випадку можливим. Просто подумайте, як ваш високоякісний, конкурентоспроможний продукт або послуга позначаться на вашій репутації у ваших теперішніх та майбутніх споживачів.

4. Покінчите з практикою закупівель за найдешевшою ціною
 Покінчите з практикою оцінки і вибору ваших постачальників тільки на основі ціни на їхню продукцію.
 Замість цього, поряд з ціною, вимагайте серйозних підтверджень її якості. Зменшіть число постачальників одного і того ж продукту шляхом відмови від послуг тих з них, хто не зміг статистично підтвердити його якість. Прагніть до того, щоб отримувати всі поставки даного компонента тільки від- одного виробника, на основі встановлення довготривалих відносин взаємної лояльності і довіри. Метою в цьому випадку є мінімізація загальних витрат, а не тільки первинних. У відділів комплектації і постачання в результаті з`являться нові обов`язки, які вони повинні добре вивчити.
 Цей пункт фундаментально пов`язаний з попереднім. Ми зможемо покінчити з необхідністю вхідного контролю поставок, тільки якщо будемо вірити, що їх виробники дотримуються таких же високих стандартів якості, як і ми. Це. передбачає, що у вас встановлені довірчі, розраховані на тривалу перспективу, відносини співпраці з обмеженим числом перевірених постачальників, які можуть і хочуть задовольняти ваші потреби. Виграш, який може бути досягнутий на основі таких взаємин з надійним постачальником, і, як наслідок, підвищення якості їх продукції і послуг, в значній мірі перевершує "економію", яка виходить при закупівлях за найнижчими цінами. У будь-якому випадку практика закупівель за низькими цінами примушує постачальників до тактики вилучення миттєвого прибутку, не дозволяє їм проводити перспективну політику. Надлишкові витрати, неминучі внаслідок цього в нашому власному виробництві, а також можливі у споживачів, пов`язаних з нашим виробництвом, в результаті використання дешевих, ненадійних комплектуючих, по всій видимості, величезні і трудноопределіми. У кращому випадку можна очікувати істотного зростання обсягу переробок, затримок, неритмічність у випуску нашої власної продукції-в гіршому випадку поганий матеріал може "прослизнути" через наш виробничий процес з тим, щоб "спливти" у його споживача. А якщо наш споживач постраждає, будьте впевнені, що, як наслідок, він змусить страждати і нас, і буде абсолютно правий.

5. Покращуйте кожен процес
 Покращуйте постійно, сьогодні і завжди всі процеси планування, виробництва і надання послуг. Постійно шукайте проблеми для того, щоб покращувати всі види діяльності і функції в компанії, підвищувати якість і продуктивність і, таким чином, постійно зменшувати витрати. Безперервне поліпшення системи, що включає в себе розробку і проектування, постачання комплектуючих і матеріалів, обслуговування та поліпшення роботи обладнання, методів управління та організації, підготовку та перепідготовку кадрів - є найперший обов`язок керівництва.
 В даний час ми бачимо дуже багато керівників, схильних вірити в "краще майбутнє" і пускають справу на самоплив. Таким чином вони закривають очі на потенційні проблеми і приділяють їм увагу тільки тоді, коли стає очевидною їх серйозність, в результаті чого можливе нанесення істотного збитку організації. Набагато краще відшукати їх якомога раніше і знищувати в самому "зародку", перш ніж вони можуть створити реальні труднощі. В цьому і полягає основна відмінність між інтелектуальним і кризовим стилями менеджменту. Ніколи не заспокоюється на те, що вам вдалося вирішити деякі проблеми і домогтися відповідного поліпшення. Знайте, що відповідно до природи речей, завжди можливі подальші поліпшення, але це досягається лише тоді, коли виявляються і вирішуються і інші наявні проблеми. Під проблемами ми розуміємо наявність як конкретних (спеціальних), так і загальних причин мінливості. Тобто ми повинні прагнути зробити нестабільний процес стабільним, а стабільний, але не ефективний процес - ефективним, який, в свою чергу, робити ще більш ефективним. У проблемах міститься можливість для поліпшення, і, якщо ви не знайдете проблеми, то, будьте впевнені, проблеми знайдуть вас.

6. Введіть у практику підготовку і перепідготовку кадрів
 Введіть у практику сучасні підходи до підготовки і перепідготовки для всіх працівників, включаючи керівників і керуючих, з тим, щоб краще використовувати можливості кожного з них. Для того, щоб встигати за змінами в матеріалах. методах, конструкції виробів, обладнанні, технології, функції та методи обслуговування, потрібні нові навички та вміння.
 Як може хто-небудь з персоналу або керівництва правильно виконувати свою роботу, якщо він не знає, в чому полягає їхня робота? Навчання має бути такою ж частиною робочого процесу, як і власне виробництво. Укорінення і поширення поліпшень є результат навчання. Однак багато недалекоглядні менеджери розглядають навчання як непродуктивні інвестиції-в результаті, якщо фінансові труднощі змушують затягнути пасок, їх скорочують в першу чергу. Яка помилка! Тільки подумайте, наскільки вартість навчання працівника незначна в порівнянні з загальними витратами на його утримання протягом багатьох місяців і років його роботи в компанії. Ця величина зовсім незначна в порівнянні з потенційними вигодами компанії, які отримуються в результаті того, що даний працівник розуміє свою роботу, тобто знає, як виконати її правильно, з найкращою вигодою для компанії, і, отже, як мінімум, має можливість діяти саме таким чином. Причому це не включає в себе ті трудноучітиваемих вигоди, які компанія має від того, що її працівники отримують задоволення і задоволення від правильно виконаної якісної роботи і, отже, хочуть продовжувати і покращувати її і далі.

7. Заснувати лідерство
 Запам`ятайте і введіть в практику лідерство як метод роботи, що має на меті допомогти працівникам виконувати їх роботу найкращим чином. Керівники всіх рівнів повинні відповідати не за голі цифри, а за якість. Поліпшення якості автоматично призводить до підвищення продуктивності. Керівники і керуючі повинні забезпечити прийняття негайних заходів при отриманні сигналів про що з`явилися дефекти, несправному або розладу обладнанні, поганих інструментах, нечітких робочих інструкціях і інших факторах, що завдають шкоду якості.
 Якщо керуючі і майстри витрачають свій час на те, щоб-жорстко контролювати тих людей, за роботу яких вони відповідають, прікріківая і "натискаючи" на них з тим, щоб вони "добре працювали" або виконували заплановану норму, то це саме по собі є ясним ознакою низьких стандартів якості на даній ділянці виробництва.
 Керуючі будуть вводити самі себе в оману, вважаючи, що "ставлення робітників до справи" є причиною низької якості. Така помилка саме по собі становить одне з найістотніших перешкод для керівників при засвоєнні елементарних почав в підході Демінга. Вони просто не можуть ні уявити собі, ні повірити в світ, де працівники залучені в процес постійних поліпшень і віддані йому, при цьому їх не потрібно ні "підмаслювати", ні підганяти. Треба створити середовище, в якій у працівників є справжня зацікавленість в їх роботі, а менеджери допомагають добре її виконувати. І ці дві речі взаємно доповнюють один одного: якщо робітники зацікавлені, то вони прагнуть виконати роботу якісно і приймають відповідну допомогу і поради, і навпаки, якщо вони отримали можливість для хорошої роботи, то їх стає ще більш цікавим, таким чином цикл буде безперервним. Занадто часто, однак, ми бачимо протилежне - порочне коло. Умови примушують працівника виконувати свою справу погано, тому він втрачає зацікавленість в роботі, що призводить до ще більш низької якості її виконання і т.д.

8. Виганяйте страхи
 Заохочуйте ефективні двосторонні зв`язки і використовуйте інші засоби для викорінення страхів, побоювань і ворожості всередині організації з тим, щоб кожен міг працювати більш ефективно і продуктивно на благо компанії.
 Будь-який працівник, який відчуває страх перед своїм вищим керівником, не може належним чином співпрацювати з ним. Найкраще, що можна очікувати в таких обставинах, - ображена покірність, тобто як раз те, чого і бажає такої керівник. Однак такий стан речей ніколи не призведе до гарних результатів. Істинне співпраця дозволяє досягти набагато більшого, ніж ізольовані індивідуальні зусилля. Але ця взаємодія не може бути хорошим, якщо не плекати взаємну довіру, впевненість і повага. Ті, хто працює, відчуваючи страх, -Намагайтеся вислизнути з поля зору тих, кого вони бояться. А як можна очікувати віддачі, відповідної потенційним можливостям, від людей, чиє основне бажання - просто не бути поміченим?
 Наступний пункт присвячений усуненню бар`єрів, що роз`єднують відділи та служби. Не менш важливо зруйнувати бар`єри між працівниками і їх безпосередніми начальниками, управлінською ланкою і середнім рівнем керівництва, між середнім і вищим ланками керівництва, і між вищою ланкою і керівництвом. У задушливому кліматі страхів вище керівництво втратить контакт з реальністю. Їх (керівників) будуть напихати тим, що вони хотіли б почути. Погані новини будуть прибрані, затримані, розбавлені, пом`якшені. Помилки і похибки будуть ховатися з великою енергією і вигадкою, які можна було б використовувати набагато краще. Таким чином, страхи серйозно підірвуть здатності організації до навчання -і поліпшень.

9. Зруйнуйте бар`єри
 Зруйнуйте бар`єри між підрозділами, службами, відділеннями. Люди з різних функціональних підрозділів: дослідники, розробники, виробничники, представники комерційних і адміністративних служб - повинні працювати в командах (бригадах) з тим, щоб усувати проблеми, які можуть виникнути з продукцією або послугами.
 Більшість компаній організовані за функціональним принципом, але вони повинні працювати в умовах функціональної взаємодії. Різні структури організації мають свої власні інтереси, традиції, цінності, своїх "священних корів", часто навіть власну мову, жаргон. Тому вони можуть відчувати потребу боротьби зі своїми колегами з інших структур організації, якщо їх інтереси, як їм здається, ущемляються. Якщо вже працівникам і потрібно за щось боротися, то було б краще, якби вони боролися за конкурентоспроможність і виживання компанії, а не один з одним. Часто ці відмінності інтересів здаються, а не реальні. І часто самі незначні зміни в роботі одного відділу можуть позначитися дуже позитивно на роботі інших відділів, а це, в свою чергу, викликає бажання надати зустрічну послугу. Але все це може відбутися тільки в тому випадку, якщо зацікавлені служби, відділи отримають реальне уявлення про труднощі іншого підрозділу і, якщо загальна організаційне середовище компанії стимулює співпрацю, а не генерує внутрішні конфлікти. Спільну мову елементарних статистичних методів і контрольних карт дуже корисний для пояснення один одному своїх завдань і проблем, а також шляхів їх вирішення.

10. Відмовтеся від порожніх гасел і закликів
 Відмовтеся від використання плакатів, гасел і закликів до працівників, які вимагають від них бездефектної роботи, нового рівня продуктивності і т.п., але нічого не говорять про методи досягнення цих цілей. Такі заклики тільки викликають вороже отношеніе- основна маса проблем низької якості і продуктивності пов`язана з системою і, таким чином, їх рішення знаходяться за межами можливостей рядових працівників.
 "Роби все правильно з першого разу", "бездефектне - наша мета", "Збільшимо виробництво на 10%" - ці та безліч інших закликів припускають, що менеджер вірить в те, що робочі дійсно можуть це зробити. Це припущення з обуренням і гіркотою відкидається тими працівниками, операторами, які щодня змушені мати справу з результатами чиєїсь некомпетентною роботи. Як може хто-небудь виконати щось добре з першого разу, якщо йому не буде надано ні час, ні відповідні матеріали, ні обладнання, які роблять це все можливим? Як він може виробляти бездефектну продукцію, якщо те, що він отримує для роботи, вже містить дефекти і похибки? В результаті виходить, що вже і без того низька задоволеність роботою падає ще нижче. А який результат, якщо працівника закликати зробити більшу кількість, що, як він знає, при існуючих збиткових умовах знизить якість того, що він виробляє ще значніше, незважаючи на всі його старання запобігти цьому? Звертайтеся з розумними закликами і забезпечуйте всім необхідним, для того щоб їх виконати, і ви отримаєте більше, ніж те, на що ви розраховували. Звертаючись з необгрунтованими закликами, ви отримаєте навіть менше, ніж могли б отримати, в результаті додаткової деморалізації працівника.

11. Усуньте довільні числові норми і завдання
 Усуньте робочі інструкції та стандарти, які встановлюють довільні норми, квоти для працівників і кількісні завдання для керівників. Замініть їх підтримкою і допомогою з боку вищестоящих керівників з тим, щоб досягати безперервних поліпшень в якості та продуктивності.
 Якщо спрощені, нав`язані понад цілі ставляться для того, щоб "рухати" вперед компанію, то виконання цих завдань стає більш важливим, ніж задоволення споживача, не кажучи вже про те, щоб доставити йому задоволення. Такі цілі ніколи не можуть бути "правильними", за винятком, може бути, дуже рідкісних випадків. Якщо мета нижче реальних можливостей системи, автоматичної реакцією для працівників буде зниження темпу роботи, як тільки ця мета буде досягнута. Та й справді, навіщо було б їм старатися? Якщо ж мета необгрунтована, недосяжна, то вона швидше за все і не буде досягнута, що викличе критику, втрату премій, розчарування - і все це без будь-якої провини з боку працівників. Можливо, що вона буде досягнута за рахунок "зрізання кутів", зниження вимог стандартів якості, нехтування вимог безпеки і т.д. Тобто задана мета буде досягнута ціною якості з усіма, численними наслідками, які з`являться на наступних етапах виробничого процесу або, що ще гірше, у споживача. У будь-якому випадку віра працівників в здатність своїх керівників вести справи цілком виправдано "стрибне" вниз.

12. Дайте працівникам можливість пишатися своєю працею
 Усуньте бар`єри, які обкрадають робітників і керівників, позбавляючи їх можливості пишатися своєю працею. Це передбачає, крім усього іншого, відмову від щорічних атестацій (оцінок діяльності працівників) і методів Управління з Цілей. І знову, обов`язки менеджерів, контролерів, майстрів повинні бути перенесені з досягнення чисто кількісних показників на досягнення якості.
 Як багато бар`єрів існують на шляху до задоволення і гордості результатами своєї праці, і як небагатьох з них ми-торкнулися досі. Як може робочий пишатися тим, що він робить, якщо через низьку якість матеріалів, поганих інструментів, необґрунтованих норм випуску він примушений робити низькопробну продукцію? Як може він бути задоволений, якщо усвідомить марність обговорення зі своїм начальством очевидних шляхів поліпшення? Саме тому він без всякого бажання слід по наїждженій колії, хоча напевно знає, що це не найкраща дорога? Як може менеджер пишатися тим, чим займається, якщо результатом його діяльності виявляється зниження якості і ще більше розчарування робочих? Як може він пишатися тим, що робить, якщо не має ні часу, ні підтримки для поліпшення морального стану працівників, їх продуктивності, поліпшень в процесах і методах для підвищення якості? Значимість того, що працівник будь-якого рангу виробляє, буде незмірно вище, якщо він має можливість пишатися своєю роботою, в порівнянні з тим, коли він просто відбуває належний час. І що може зробити система атестації працівників для того, щоб досягти такого становища? Відповідь очевидна.

13. Заохочуйте прагнення до утворення
 Заснувати енергійну програму освіти і підтримки самовдосконалення для всіх працівників. Організації потрібні не просто люди, їй потрібні працівники, удосконалюються в результаті освіти. Джерелом успішного просування в досягненні конкурентоспроможності є знання.
 У старій версії 14 Пунктів, два пункти - 6-й і 13-й ставилися до навчання методам роботи та освіти. Тепер пункт б-й повністю присвячений навчанню методам роботи, а пункт 13-й -освіту плюс нової концепції - самовдосконалення. Різниця очевидна. Звичайно, навчання методам роботи в руслі того, як ця робота виконується, в даний час -істотно. Але ширшу освіту - це значний внесок в майбутнє. У сучасному світі все швидко змінюється. Природно, немає сенсу в змінах заради самих змін. Але без усвідомлення необхідності змін і розуміння потенційних вигод, які вони можуть принести, як можемо ми або компанія скористатися цими вигодами і досягти ефективної роботи? Як можуть відбуватися поліпшення без змін? І чи можуть бути зміни без знань і без освіти, необхідного для їх здійснення? Останнє додавання Демінга до даного пункту стосується самовдосконалення. Це його новий заклик, такий же значимий, якщо не більше значимий, ніж ті, які були висунуті їм багато років тому і які вимагають єдиного джерела постачання або усунення масового контролю. Ви тільки уявіть собі додатковий потенціал тих працівників, які активно, без примусу, вказівок, грошових винагород намагаються покращити свою освіту і при цьому, можливо, навіть за рахунок істотних особистих витрат.

14. Прихильність справі підвищення якості і дієвість вищого керівництва
 Ясно визначте непохитну прихильність вищого керівництва до постійного поліпшення якості і продуктивності і їх зобов`язання проводити в життя всі розглянуті вище принципи. Проте, мало того, що вище керівництво щиро продекламують свою вічну високі стандарти якості та продуктивності. Воно повинно ще знати, в чому ж полягає те, чому вони залежать, тобто що вони повинні робити. Утворіть структуру в вищому керівництві, яка буде щоденно давати імпульс для просування до вишерассмотренним 13 Принципів, і дійте, щоб здійснити перетворення. Підтримки тут недостатньо, потрібні конкретні справи.
 Все, про що ми говоримо, починається і може закінчитися в цьому пункті. Без віри, розуміння і дій вищого керівництва, прогрес (якщо він буде взагалі) буде спорадичним і в кращому випадку тимчасовим. Вищі керівники повинні очолювати і енергійно вести за собою всю організацію в напрямку поліпшення якості кожного виду діяльності в компанії- забезпечувати необхідну підтримку, навчання, виділення коштів. Вони повинні слідувати в своїй практиці тими ж принципами, які вони проповідують. Зокрема, керівники повинні погодитися з тим, що вони теж повинні багато чому навчитися і бути готовими до навчання. Наприклад, який сенс у навчанні всіх, починаючи з менеджерів середньої ланки і нижче, статистичних методів, якщо вище керівництво їх не знає і, швидше за все, не зрозуміє звітів, результатів аналізу та рекомендацій, що випливають з їх застосування? Дійсно, більш важливим є використання цих методів самим вищим керівництвом стосовно його власними даними. Звичайно, вищі керівники - дуже зайняті люди. Ось, чому так важливо заснувати всередині керівництва певну і постійно діючу структуру з єдиною метою - підтримувати і полегшувати відбувається безперервний прогрес в новому напрямку. Це важка робота - Демінг ніколи не стверджував чого-небудь іншого, а потреба в прихильності і вірі ніколи ще не була більш нагальною. Але потенційні вигоди для вас і вашої компанії - величезні.

Статті за темою "№20 14 Пунктів програми демінга для менеджменту"

Як стати крутим дизайнером за 365 днів?

10 Уроків, які я витягнув зі своїх експериментів з часом і продуктивністю

Хто он едвард демінг?

Мотивація по-японськи, або як toyota «зробила» general motors